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最后一类企业是扩张型洗眼器商业模式的构建。
   由于洗眼器商业模式选择上的失误导致, 洗眼器从此衰落甚至走上不归路的中国洗眼器外国洗眼器都比比皆是。特别是近几年来，一些洗眼器历经10多年的艰辛创业，步入成熟期，有了自己的洗眼器品牌，成型的生产、销售模式、稳定的收益，但洗眼器收益大量来自于直接投资与直接经营的收益。于是，诞生了一股依靠洗眼器资本运营来实施所谓“低成本”扩张战略，即大举进入洗眼器资本市场，放弃或是轻视帮助其成功的洗眼器经营方式，全面开展资本运营。结果，盲目追求洗眼器高速成长，缺乏对洗眼器资本运营的把握能力，放大了洗眼器资本运营在企业扩张中的作用，低估了洗眼器资本运营的风险。最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造的产业基础全部摧毁，陷入困境，反受洗眼器资本市场所害。   
    扩张型洗眼器在扩张时常用的商业模式有以下几种：
    第一，展开多元化洗眼器投资。这是近年来争论不休的一股话题。由于以德隆洗眼器为代表从事多元化投资的洗眼器纷纷落马。整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走洗眼器专业化之路，洗眼器多元化不适合中国企业。   
    我认为，洗眼器专业化值得推崇，但洗眼器多元化本身并不是陷阱。洗眼器能否成功取决于企业的驾驽能力，并不在于多元洗眼器本身。国内也有许多成功的从事多元洗眼器投资的企业。我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。洗眼器管理水平达不到时，不宜做多元洗眼器投资。   
    第二，洗眼器战略投资。国内的扩张型洗眼器除德隆洗眼器外,至今也没有机构将自己定位于洗眼器战略投资人的。最大的洗眼器制造商海洗眼器是一个行业投资者、经营者，但不是洗眼器行业的战略投资者。建议大型扩张型洗眼器用战略投资来作为扩张的商业模式。但洗眼器投资者的投资经营水平非常高，洗眼器基本模式是战略并购、产业整合、洗眼器战略管理。目前国内扩张型洗眼器有此设想和能力者寥寥无几。   
    第三，洗眼器并购扩张。利用并购来扩张，是扩张型洗眼器最常用的商业模式之一。但中国洗眼器并购意识很弱，并购目的不强，洗眼器并购的整合能力就更弱。 
第四，以洗眼器价值链为核心进行上下延伸。这是近几年来由洋咨询带进来的洗眼器模式。以洗眼器价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。  

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